Mądrość Tłumów

Mądrość Tłumów

Celem opracowania jest przedstawienie wybranych praktycznych aspektów jednej z nowych koncepcji zarządzania innowacjami w firmach – crowdsourcingu. Autorka stara się przybliżyć jego immanentne cechy (m.in. transparentność, różnorodność, priorytetyzację, motywowanie), ilustrując je wybranymi studiami przypadków.

Madrosc Tlumow

Co zrobić, gdy nie ma Steve’a Jobsa?

Co zrobić, gdy nie ma Steve’a Jobsa?

Symulacje biznesowe jako narzędzie rozwoju menedżerów.

W latach 90 i wczesnych 2000 branża szkoleniowa przeżywała niezwykły rozkwit. Przez wielomiesięczne programy szkoleń przechodziły nie tylko zespoły zarządzające, ale i całe firmy. Szkolenie stało się synonimem rozwoju. Cytując zaprzyjaźnionego dyrektora HR chodziło wtedy o szybkie zasypanie niewiarygodnej luki kompetencyjnej, która oddzielała nas od zachodnich partnerów. Dziś po 25 latach sytuacja zmieniła się diametralnie. Coraz więcej firm decyduje się przebudować filozofię rozwojową w kierunku modelu 70-20-10, bardziej typowego dla dojrzałych rynków. Podstawą rozwoju pracownika jest tu trening on the job (70%), wsparcie w postaci coachingu i mentoringu (20%), a po działania czysto szkoleniowe sięga się najrzadziej (10%). I od tych 10% oczekuje się naprawdę najwyższych standardów efektywności i jakości.
Szczególnym wyzwaniem okazuje się zaspokojenie potrzeb rozwojowych doświadczonych menedżerów. Praktyków z dużymi sukcesami, którzy po drodze stali się tymi, którzy nie tylko sami potrafią, ale uczą innych. Którzy inspiracji coraz częściej poszukują raczej przyglądając się światowym liderom formatu Steve’a Jobs’a niż na standardowych szkoleniach. Paradoksalnie przy tym, potrzeba indywidualnego i zespołowego doskonalenia się wcale w tym gronie nie maleje. Przeciwnie, możliwości rozwojowe, widnieją niezmiennie na listach dzielących świat na dobrych i mniej atrakcyjnych pracodawców. Co jednocześnie zaskoczy, zainspiruje, zaintryguje i stworzy możliwości doskonalenia zarówno poszczególnym menedżerom jak i całemu zespołowi? Bo gdy uda się z napiętych grafików wygospodarować czas na aktywność czysto rozwojową, celem jest nie tylko rozwój indywidualny, ale i wzmocnienie zespołu.

 

Rewolucja w rozwoju menedżerów?

Praktycy i badacze zgromadzeni wokół prestiżowego amerykańskiego Center for Creative Leadership mówią o 4 trendach, których należy spodziewać się w rozwoju liderów na dojrzałych rynkach. A do takich Polska zaczyna się niewątpliwie zaliczać.

1. Większa koncentracja na rozwoju samoświadomości, a nie tylko zdobywaniu nowych kompetencji. Robet Kegan, guru psychologii rozwojowej z uniwersytetu Harvarda twierdzi wręcz, że rozwój niektórych, a przy okazji szczególnie ważnych w XXI wieku kompetencji jak przewodzenie zmianom czy radzenie sobie z wszechogarniającą niepewnością jest po prostu niemożliwy bez osiągnięcia określonego poziomu samoświadomości.
2. Ponieważ ludzie rozwijają się najlepiej, gdy sami biorą odpowiedzialność za własne doskonalenie, to na tym założeniu bazować będą nowoczesne programy dla kadry menedżerskiej.
3. Coraz większy nacisk kładziony jest na przywództwo zespołowe, a nie tylko indywidualne mistrzostwo. We współczesnym świecie współzależności, wygrywają zespoły, a nie jednostki i warto by programy rozwojowe podążały za tym trendem.
4. Należy wreszcie spodziewać się i dążyć do coraz większej odwagi i innowacyjności wykorzystywanych rozwiązań rozwojowych. Wygrywające okazuje się odważne łączenie różnych form, klasycznych rozwiązań z nowymi, ofiarowanymi choćby przez nowe technologie.

 

Gry i symulacje biznesowe

Wartą rozwagi opcją okazują się gry i symulacje biznesowe, które łączą w zasadzie wszystkie wymieniane trendy. Metodę tę można zaproponować kadrze menedżerskiej w przynajmniej trzech kontekstach.

 

Do intensywnego trenowania i zmiany nawyków

Trening oparty o gry i symulacje świetnie sprawdza się w grupach doświadczonych menedżerów, który nie tylko przeszli przez wiele szkoleń i wiedzą jak powinni działać, ale mają za sobą sporą praktykę. Wyzwaniem okazują się tu niuanse, drobne nawyki najczęściej i najsilniej ujawniające się w emocjonujących sytuacjach zmiany czy niepewności. Zarówno praktyka jak i najnowsze badania neuronauki potwierdzają, że zmiana nawyków jest wprawdzie trudna, ale możliwa. Wymaga spełnienia dwóch warunków: samoświadomości, co i po co zmieniać oraz czasu i trenowania.

Gry i symulacje mogą być dla menedżerów tym, czym symulatory lotów dla linii lotniczych. Ich załogi trenują kluczowe umiejętności, wyrabiają prawidłowe nawyki by być przygotowanym na nieprzewidziane. To za sprawą wielu treningów, piloci potrafią bezpiecznie posadzić maszynę na świetnie wyposażonym lotnisku i awaryjnie lądować na wodzie. Poznają swoje mocne i słabe strony, koncentrują się na ciągłym podnoszeniu mistrzostwa. Podobna jest funkcja symulacji odtwarzających rzeczywistość i wyzwania biznesowe. Symulacje, zamienione dodatkowo na gry, wprawiają ludzi w fazę uskrzydlenia, tzw. fazę flow. Zaangażowani emocjonalnie, skupieni na zadaniu uczestnicy mogą ćwiczyć i eksperymentować w bezpiecznym środowisku.
Integralną częścią każdego opartego na grze symulacyjnej warsztatu jest moderowane przez trenera omówienie, podczas którego analizujemy wszystko co się wydarzyło: zachowania i decyzje graczy. Gry skonstruowane są w ten sposób by wyzwolić wysokie pozytywne emocje zespołowe, a jednocześnie dać szansę ujawnić się rozmaitym zachowaniom nawykowym i wzbudzić motywację do ich zmiany gdy szkodzą, lub świadomego wzmacniania gdy stanowią unikalny zasób.

Odmienne doświadczenia zawodowe, różny staż, ale też przebyte dotychczas szkolenia i programy rozwojowe utrudniają zwykle przygotowanie wartościowej propozycji, adekwatnej dla zróżnicowanego grona menedżerów. W kilkugodzinnych, krótkich , ale intensywnych opartych na grach treningach każdy z uczestników może koncentrować się na indywidualnym trenowaniu określonych umiejętności. Jak w treningu sportowym i tu kluczowe okazuje się połączenie mistrzostwa osobistego z zespołowym. Odpowiedzialność za rozwój, trafia w ręce uczestnika.

 

Dla rozwoju samoświadomości

Szczególnie połączone z innymi narzędziami, jak team coaching, czy też komentarz eksperta ze świata biznesu lub nauki, symulacje biznesowe tworzą przestrzeń do rozwoju samoświadomości. Warsztat oparty na grze to połączenie intensywnego działania i refleksji. Większość z setek menedżerów, którzy uczestniczyli w tego typu warsztatach podkreśla tę właśnie wartość doświadczenia grania. Gra zmusza do podjęcia działania – bo cel jest jasny i wyznaczony przez reguły, a potem analizy. Dlaczego zachowała/em się tak a nie inaczej? Jaki nawyk pokierował moją decyzją? Co bym zrobił(a) inaczej gdybym mógł zagrać jeszcze raz? Jak to się ma do moich działań w świecie biznesowym? Pomocne w wyciągnięciu wniosków jest dogłębne omówienie pod okiem doświadczonego konsultanta, czasem też pomaga nieoczywista interpretacja i omówienie przez pryzmat teorii, czy komentarz inspirującego praktyka biznesu.

 

Poprawa współpracy

Morten Hansen (profesor INSEAD, Berkeley od kilkudziesięciu lat badający współpracę i jej bariery w organizacjach; autor książki Collaboration) zwraca uwagę na rosnące znaczenie zdolności do twórczego współdziałania, jako kluczowego źródła przewagi konkurencyjnej firm. Szczególnie w sytuacji kryzysu rynkowego, gdy konieczne jest szukanie coraz większych efektów wewnątrz organizacji. Z innych badań, prowadzonych jakiś czas temu przez Microsoft, wynika, że 36% rentowności, innowacji, jakości i wzrostu firmy zawdzięczają czynnikom związanym ze współpracą. I to współpracą rozumianą szerzej niż tylko umiejętność pokojowej kooegzystencji osób czy całych działów w wymianie wiedzy i informacji by realizować własne cele. Chodzi raczej o zdolność współdziałania jako pełnej dedykacji wobec wspólnego celu.
Relacje w zespole menedżerskim oraz przekaz wysyłany do pracowników w oczywisty sposób przekładają się na firmowy styl współdziałania. I tu powiedziałby Robert Kegan znowu kluczem okazuje się samoświadomość menedżerów. Emocjonalność, ego, rozmaite motywacje, historie i ścieżki które nieuchronnie splatają się w każdej grupie menedżerów, by przerodzić się silny i zgrany zespół wymagają świadomej pracy.
Warsztat oparty o gry i symulacje stanowi dla niej świetny poligon. Wspólny udział w ambitnej i niebanalnej symulacji daje wartościowe doświadczenie twórczego współdziałania, możliwości drzemiących w danej konfiguracji osób. Gry wydobywają zarówno wyzwania, jak i zasoby i wartości zespołu menedżerskiego. W tym przypadku, symulacja staje się wartościową, silnie integrującą częścią dłuższego procesu rozwoju zespołu, prowadzonego pod okiem doświadczonego coacha.

Joanna Średnicka
Autorka jest badaczką kultur organizacyjnych i polskich zespołów zarządzających. Jest także współwłaścicielką Pracowni Gier Szkoleniowych, firmy wyspecjalizowanej w projektowaniu i prowadzeniu budujących współdziałające zespoły treningów menedżerskich wykorzystujących gry i symulacje biznesowe.

Zacząć od fundamentów.

Zacząć od fundamentów.

Pomimo trudnych warunków dla prowadzenia biznesu, wiele organizacji zmaga się z problemami w pozyskaniu dobrych specjalistów i menedżerów.

Z badań przeprowadzonych przez międzynarodową firmę doradczą Towers Watson (*) wynika, iż pracodawcy niekoniecznie we właściwy sposób interpretują czynniki decydujące o atrakcyjności pracy. Z perspektywy pracowników – najważniejszym elementem jest atrakcyjny poziom wynagrodzenia gwarantowanego, bezpieczeństwo zatrudnienia i dopiero na trzecim miejscu – możliwość rozwoju kariery i rozwoju osobistego.

Pracodawcy uznają za główny czynnik przyciągania do pracy – możliwość rozwoju kariery, zaś płacę zasadniczą wymieniają na drugim miejscu.
Najwyższe znaczenie płaca zasadnicza posiada również dla utrzymania pracowników w organizacji. W tej kwestii zgodną opinię podzielają i pracodawcy, i pracownicy. Poza możliwością rozwoju kariery, trzecim ważnym czynnikiem utrzymania ludzi w firmie są dobre relacje z przełożonymi i zaufanie do wyższej kadry, nadającej firmie strategiczny kierunek działania.

Przytoczone wyniki badań, przeprowadzonych w kilkunastu krajach wskazują jak duże znaczenie dla zapewnienia firmie stabilnego zatrudnienia ma konkurencyjne wynagradzanie płacą zasadniczą.
Przeszło połowa badanych pracowników przyznaje, iż ich macierzysta firma słabo informuje o zasadach kształtowania płacy zasadniczej i krótko mówiąc, nie rozumieją oni podstaw decyzji płacowych.
Zatem, budując z własnej organizacji wspaniałe miejsce pracy, należy zacząć od fundamentów, w pierwszej kolejności zapewniając konkurencyjny i transparentny system kształtowania wynagrodzeń stałych, gwarantowanych.

Oczywiście nie zwalnia to pracodawców z obowiązku zapewnienia kompleksowej oferty korzyści (materialnych i niematerialnych) określanych jako Employee Value Proposition (EVP)

(*) Talent Management and Rewards Study, Global Workforce Study, Towers Watson 2014

Kulturowe aspekty etyki biznesu.

Kulturowe aspekty etyki biznesu.

Etyka jest silnie kulturozależna, tzn. zasady etyczne obowiązujące w jednej społeczności mogą stać w jawnej sprzeczności z normami społecznymi innej grupy ludzi. Np. moralny (i prawny) zakaz dawania prezentów w kulturze amerykańskiej (indywidualistycznej i uniwersalistycznej) kłóci się w sposób oczywisty ze zwyczajami dalekowschodnimi, gdzie wręczenie kosztownego prezentu na początku relacji biznesowych jest zachowaniem nie tylko pożądanym ale często obowiązkowym.

Biznes dalekowschodni oparty jest na prastarym systemie guanxi – czyli sieci wzajemnych powiązań, zobowiązań i nieformalnych zależności. Jeśli jesteś tam po raz pierwszy i nie masz guanxi poproś kogoś, by użyczył ci części swojego guanxi, na którego obecny kształt pracowały pokolenia (guanxi dziedziczy się) ale prosząc o to, wręcz elegancki prezent (budujesz w ten sposób swoje guanxi), bo inaczej uznają cię za grubianina. Dla Amerykanów (USA) to korupcja, nepotyzm i karalne zachowania.
Korupcja to zjawisko silnie od kultury uzależnione, sprzyja mu kultura hierarchiczna, unikająca niepewności i wspólnotowa. W kulturach cechujących się niskim poziomem zaufania (nasza) korupcja owo zaufanie częściowo zastępuje, zapewnia bowiem przewidywalność zdarzeń (daję i wiem, że dostanę). Stąd rządzący powinni dbać o podniesienie poziomu zaufania w społeczeństwie miast mnożyć instytucje represyjne.
Mówienie prawdy jest także sprawą względną, mówienie „prawdy w oczy” jest amerykańską specjalnością, która może być kamieniem obrazy w krajach dalekowschodnich, gdzie prawda ma charakter sytuacyjny tzn. powiem prawdę jeśli nie urazi to rozmówcy, jeśli nie jestem pewien to „prawda jest bezużyteczna” jak mówi chińskie porzekadło.
Nacje dalekowschodnie komunikują się w sposób „wysokokontekstowy” tzn. treść komunikatu zawiera się nie w wypowiadanych słowach a w kontekście: kto kogo przyjmuje, gdzie, kiedy, jakie elementy komunikacji niewerbalnej towarzyszą słowom, operowanie ciszą odgrywa tu znaczną rolę.

Dominuje dbałość o to by nie urazić rozmówcy sformułowaniem zbyt konfrontacyjnym, stąd język mglistych i aluzyjnych pojęć, zawoalowanych sugestii i metafor. Kontrastuje to silnie z indywidualistycznym (np. amerykańskim) zwyczajem mówienia wprost o co mi chodzi. Dalekowschodni zwyczaj posługiwania się językiem aluzji i delikatnych sugestii zakazuje używania słowa „nie”.
Stąd też odmowa ma charakter pośredni i zwykle wygląda jak amerykańska akceptacja np. tak, dołożę wszelkich starań” – tak Chińczyk odmawia wykonania czegoś, co uważa za zupełnie niemożliwe. Nieświadomy kulturowych zależności rozmówca uzna to za zgodę.
W USA możesz zawsze spodziewać się uwag od kolegów, przełożonych ale także i podwładnych na temat twoich zachowań, wyników etc. To informacja zwrotna wyrażana zwykle w sposób bardzo bezpośredni, dla innych kultur, bardziej od amerykańskiej kolektywistycznych jest to niezwykle obraźliwe. To atak na osobę, jeśli odbywa się publicznie staje się zarzewiem konfliktu.
W Chinach prośba o opinię jest prośbą o pochwałę, krytyka zachowań, choćby udzielana w zaciszu gabinetu jest równoznaczna z utratą twarzy, w Japonii i dziś może być powodem samobójstwa.

Feedback, niezwykle ważny dla powodzenia firmy (to informacja dla przełożonych, będąca podstawą do podjęcia prawidłowych decyzji) jest w wielu kulturach zupełnie nie do przyjęcia, w pracy wielokulturowych zespołów projektowych może zniszczyć zespół i współpracę, jeśli Project Manager nie ma odpowiedniego przygotowania kulturowego.
Przestrzeganie przepisów, zasad, procedur, prawa jest zupełnie oczywiste dla kultur indywidualistycznych (uniwersalistycznych), dla wspólnotowych, zazwyczaj bardziej partykularystycznych dużo ważniejsze niż przepisy są relacje międzyludzkie. Dam lepszą ofertę znajomym, łagodniej potraktuję przyjaciół, przyjmę do pracy członków rodziny, podpiszę kontrakt z wiernymi, jak nakazuje etyka islamu, stawiająca niewiernych na dalszych pozycjach.
Nagradzanie reprezentantów kultur wspólnotowych w sposób indywidualistyczny np. nadanie tytułu pracownika miesiąca Japończykowi stawia go automatycznie poza nawiasem grupy i jest odbierane jako najsurowsza kara.

Krótko mówiąc odmienne systemy wartości wiążące się z różną oceną dobra i zła mogą być przyczyną nieporozumień, konfliktów i niepowodzeń biznesowych. W praktyce tego rodzaju trudności pojawiają się bardzo często podczas rozmów biznesowych, negocjacji i w pracy wielokulturowych zespołów projektowych.
Należy zatem rozpatrywać kwestie etyczne w biznesie przez pryzmat kulturowy, jako że globalizacja gospodarki sprawia, że członkowie różnych kultur stykają się ze sobą na co dzień i bez odpowiedniego przygotowania skazani są z góry na porażkę.
Same regulacje prawne z pewnością nie wystarczą i na poziomie organizacji biznesowej należy tworzyć programy i standardy etyczne wpływające na odpowiednią kulturę firmy. W firmach wielokulturowych kodeksy etyczne powinny zostać opracowane przez przedstawicieli różnych kultur.

 

Andrzej Lewandowski

Każdy Polak jest kapitalistą wiedzy

Każdy Polak jest kapitalistą wiedzy

Reforma administracji publicznej powinna stworzyć warunki do szybkiego rozwoju kapitału
intelektualnego. Każdy Polak jest kapitalistą wiedzy. Mamy bogactwo, które jest
niewyczerpywalne. Co więcej, pomnaża się ono przez używanie. Te skarby właściwie
wykorzystane mogą stać się źródłem wzrostu gospodarczego, rozwoju społecznego i postępu
cywilizacyjnego. Bogactwo to pozwala rozwijać się nawet w sytuacji, gdy przy wykorzystaniu
tradycyjnych czynników produkcji miejsca na rozwój już nie ma.

Każdy Polak jest kapitalistą wiedzy

Tomasz Rudolf

Tomasz Rudolf

Ekspert w zwiększaniu przychodów firm, projektowaniu nowych produktów i innowacji modelu biznesu. Certyfikowany konsultant procesów Blue Ocean Strategy na INSEAD.