Przestrzegaj czterech przykazań

Przestrzegaj czterech przykazań

Społeczność wiernych klientów, na pniu wykupujących produkty danej marki i spontanicznie zachęcających do ich nabycia swoich znajomych to jedno z największych marzeń marketerów. Zdaniem Geoffreya Moore, autora książki Crossing the Chasm, wierna grupa „klientów-apostołów” jest wręcz niezbędnym warunkiem rozpowszechnienia się na rynku przełomowych technologii i produktów.

Przestrzegaj Czterech Przykazań

Nowatorskie Modele Biznesowe

Nowatorskie Modele Biznesowe

Jak znaleźć nieodkrytą jeszcze drogę dla własnego biznesu, zbudować jego nowy, innowacyjny model? Jak usprawnić lub przekształcić w prosty i przystępny sposób istniejącą organizację, by rzucić wyzwanie konkurentom? I… czy można zarobić 1,6 miliona dolarów w tydzień, rozdając muzykę za darmo?

Nowatorskie Modele Biznesowe

Miliony z pomysłów

Miliony z pomysłów

Pomysły stanowią napęd każdego biznesu. Systematyczne zarządzanie procesem innowacji – generowania, rozwoju, oceny i wdrażania nowych pomysłów – jest jednak w Polsce czymś nowym. Opracowanie prezentuje wnioski z doświadczeń pionierów zarządzania pomysłami, które podsumowane zostały podczas badania Innovatiki w grudniu 2009 roku.

Miliony z Pomysłów

Pomocna dłoń zaufania

Pomocna dłoń zaufania

Jak nakłonić ludzi, aby dzielili się tym, co wiedzą? Czy wystarczy usunąć ściany między pokojami? Czy trzeba organizować kursy „budowania silnych więzi”? Pytań takich można stawiać wiele. Spróbujmy znaleźć odpowiedzi przynajmniej na niektóre z nich.

Pomocna Dlon Zaufania

Jak skutecznie wdrażać zarządzanie wiedzą

Jak skutecznie wdrażać zarządzanie wiedzą

Nie mówcie o zarządzaniu wiedzą. Rozmawiajcie tylko o biznesie 
Te słowa prof. Karla-Erika Sveiby’ego, wygłoszone na I Kongresie Praktyków Zarządzania Wiedzą, mogą brzmieć dziwnie w ustach kogoś, kogo wielu uznaje za twórcę koncepcji zarządzania wiedzą. Jednak po dłuższym zastanowieniu okazuje się, że w tym krótkim stwierdzeniu jest wiele racji.

Jak Skutecznie Wdrażać Zarzadzanie Wiedzą

Mądrość Tłumów

Mądrość Tłumów

Celem opracowania jest przedstawienie wybranych praktycznych aspektów jednej z nowych koncepcji zarządzania innowacjami w firmach – crowdsourcingu. Autorka stara się przybliżyć jego immanentne cechy (m.in. transparentność, różnorodność, priorytetyzację, motywowanie), ilustrując je wybranymi studiami przypadków.

Madrosc Tlumow

Co zrobić, gdy nie ma Steve’a Jobsa?

Co zrobić, gdy nie ma Steve’a Jobsa?

Symulacje biznesowe jako narzędzie rozwoju menedżerów.

W latach 90 i wczesnych 2000 branża szkoleniowa przeżywała niezwykły rozkwit. Przez wielomiesięczne programy szkoleń przechodziły nie tylko zespoły zarządzające, ale i całe firmy. Szkolenie stało się synonimem rozwoju. Cytując zaprzyjaźnionego dyrektora HR chodziło wtedy o szybkie zasypanie niewiarygodnej luki kompetencyjnej, która oddzielała nas od zachodnich partnerów. Dziś po 25 latach sytuacja zmieniła się diametralnie. Coraz więcej firm decyduje się przebudować filozofię rozwojową w kierunku modelu 70-20-10, bardziej typowego dla dojrzałych rynków. Podstawą rozwoju pracownika jest tu trening on the job (70%), wsparcie w postaci coachingu i mentoringu (20%), a po działania czysto szkoleniowe sięga się najrzadziej (10%). I od tych 10% oczekuje się naprawdę najwyższych standardów efektywności i jakości.
Szczególnym wyzwaniem okazuje się zaspokojenie potrzeb rozwojowych doświadczonych menedżerów. Praktyków z dużymi sukcesami, którzy po drodze stali się tymi, którzy nie tylko sami potrafią, ale uczą innych. Którzy inspiracji coraz częściej poszukują raczej przyglądając się światowym liderom formatu Steve’a Jobs’a niż na standardowych szkoleniach. Paradoksalnie przy tym, potrzeba indywidualnego i zespołowego doskonalenia się wcale w tym gronie nie maleje. Przeciwnie, możliwości rozwojowe, widnieją niezmiennie na listach dzielących świat na dobrych i mniej atrakcyjnych pracodawców. Co jednocześnie zaskoczy, zainspiruje, zaintryguje i stworzy możliwości doskonalenia zarówno poszczególnym menedżerom jak i całemu zespołowi? Bo gdy uda się z napiętych grafików wygospodarować czas na aktywność czysto rozwojową, celem jest nie tylko rozwój indywidualny, ale i wzmocnienie zespołu.

 

Rewolucja w rozwoju menedżerów?

Praktycy i badacze zgromadzeni wokół prestiżowego amerykańskiego Center for Creative Leadership mówią o 4 trendach, których należy spodziewać się w rozwoju liderów na dojrzałych rynkach. A do takich Polska zaczyna się niewątpliwie zaliczać.

1. Większa koncentracja na rozwoju samoświadomości, a nie tylko zdobywaniu nowych kompetencji. Robet Kegan, guru psychologii rozwojowej z uniwersytetu Harvarda twierdzi wręcz, że rozwój niektórych, a przy okazji szczególnie ważnych w XXI wieku kompetencji jak przewodzenie zmianom czy radzenie sobie z wszechogarniającą niepewnością jest po prostu niemożliwy bez osiągnięcia określonego poziomu samoświadomości.
2. Ponieważ ludzie rozwijają się najlepiej, gdy sami biorą odpowiedzialność za własne doskonalenie, to na tym założeniu bazować będą nowoczesne programy dla kadry menedżerskiej.
3. Coraz większy nacisk kładziony jest na przywództwo zespołowe, a nie tylko indywidualne mistrzostwo. We współczesnym świecie współzależności, wygrywają zespoły, a nie jednostki i warto by programy rozwojowe podążały za tym trendem.
4. Należy wreszcie spodziewać się i dążyć do coraz większej odwagi i innowacyjności wykorzystywanych rozwiązań rozwojowych. Wygrywające okazuje się odważne łączenie różnych form, klasycznych rozwiązań z nowymi, ofiarowanymi choćby przez nowe technologie.

 

Gry i symulacje biznesowe

Wartą rozwagi opcją okazują się gry i symulacje biznesowe, które łączą w zasadzie wszystkie wymieniane trendy. Metodę tę można zaproponować kadrze menedżerskiej w przynajmniej trzech kontekstach.

 

Do intensywnego trenowania i zmiany nawyków

Trening oparty o gry i symulacje świetnie sprawdza się w grupach doświadczonych menedżerów, który nie tylko przeszli przez wiele szkoleń i wiedzą jak powinni działać, ale mają za sobą sporą praktykę. Wyzwaniem okazują się tu niuanse, drobne nawyki najczęściej i najsilniej ujawniające się w emocjonujących sytuacjach zmiany czy niepewności. Zarówno praktyka jak i najnowsze badania neuronauki potwierdzają, że zmiana nawyków jest wprawdzie trudna, ale możliwa. Wymaga spełnienia dwóch warunków: samoświadomości, co i po co zmieniać oraz czasu i trenowania.

Gry i symulacje mogą być dla menedżerów tym, czym symulatory lotów dla linii lotniczych. Ich załogi trenują kluczowe umiejętności, wyrabiają prawidłowe nawyki by być przygotowanym na nieprzewidziane. To za sprawą wielu treningów, piloci potrafią bezpiecznie posadzić maszynę na świetnie wyposażonym lotnisku i awaryjnie lądować na wodzie. Poznają swoje mocne i słabe strony, koncentrują się na ciągłym podnoszeniu mistrzostwa. Podobna jest funkcja symulacji odtwarzających rzeczywistość i wyzwania biznesowe. Symulacje, zamienione dodatkowo na gry, wprawiają ludzi w fazę uskrzydlenia, tzw. fazę flow. Zaangażowani emocjonalnie, skupieni na zadaniu uczestnicy mogą ćwiczyć i eksperymentować w bezpiecznym środowisku.
Integralną częścią każdego opartego na grze symulacyjnej warsztatu jest moderowane przez trenera omówienie, podczas którego analizujemy wszystko co się wydarzyło: zachowania i decyzje graczy. Gry skonstruowane są w ten sposób by wyzwolić wysokie pozytywne emocje zespołowe, a jednocześnie dać szansę ujawnić się rozmaitym zachowaniom nawykowym i wzbudzić motywację do ich zmiany gdy szkodzą, lub świadomego wzmacniania gdy stanowią unikalny zasób.

Odmienne doświadczenia zawodowe, różny staż, ale też przebyte dotychczas szkolenia i programy rozwojowe utrudniają zwykle przygotowanie wartościowej propozycji, adekwatnej dla zróżnicowanego grona menedżerów. W kilkugodzinnych, krótkich , ale intensywnych opartych na grach treningach każdy z uczestników może koncentrować się na indywidualnym trenowaniu określonych umiejętności. Jak w treningu sportowym i tu kluczowe okazuje się połączenie mistrzostwa osobistego z zespołowym. Odpowiedzialność za rozwój, trafia w ręce uczestnika.

 

Dla rozwoju samoświadomości

Szczególnie połączone z innymi narzędziami, jak team coaching, czy też komentarz eksperta ze świata biznesu lub nauki, symulacje biznesowe tworzą przestrzeń do rozwoju samoświadomości. Warsztat oparty na grze to połączenie intensywnego działania i refleksji. Większość z setek menedżerów, którzy uczestniczyli w tego typu warsztatach podkreśla tę właśnie wartość doświadczenia grania. Gra zmusza do podjęcia działania – bo cel jest jasny i wyznaczony przez reguły, a potem analizy. Dlaczego zachowała/em się tak a nie inaczej? Jaki nawyk pokierował moją decyzją? Co bym zrobił(a) inaczej gdybym mógł zagrać jeszcze raz? Jak to się ma do moich działań w świecie biznesowym? Pomocne w wyciągnięciu wniosków jest dogłębne omówienie pod okiem doświadczonego konsultanta, czasem też pomaga nieoczywista interpretacja i omówienie przez pryzmat teorii, czy komentarz inspirującego praktyka biznesu.

 

Poprawa współpracy

Morten Hansen (profesor INSEAD, Berkeley od kilkudziesięciu lat badający współpracę i jej bariery w organizacjach; autor książki Collaboration) zwraca uwagę na rosnące znaczenie zdolności do twórczego współdziałania, jako kluczowego źródła przewagi konkurencyjnej firm. Szczególnie w sytuacji kryzysu rynkowego, gdy konieczne jest szukanie coraz większych efektów wewnątrz organizacji. Z innych badań, prowadzonych jakiś czas temu przez Microsoft, wynika, że 36% rentowności, innowacji, jakości i wzrostu firmy zawdzięczają czynnikom związanym ze współpracą. I to współpracą rozumianą szerzej niż tylko umiejętność pokojowej kooegzystencji osób czy całych działów w wymianie wiedzy i informacji by realizować własne cele. Chodzi raczej o zdolność współdziałania jako pełnej dedykacji wobec wspólnego celu.
Relacje w zespole menedżerskim oraz przekaz wysyłany do pracowników w oczywisty sposób przekładają się na firmowy styl współdziałania. I tu powiedziałby Robert Kegan znowu kluczem okazuje się samoświadomość menedżerów. Emocjonalność, ego, rozmaite motywacje, historie i ścieżki które nieuchronnie splatają się w każdej grupie menedżerów, by przerodzić się silny i zgrany zespół wymagają świadomej pracy.
Warsztat oparty o gry i symulacje stanowi dla niej świetny poligon. Wspólny udział w ambitnej i niebanalnej symulacji daje wartościowe doświadczenie twórczego współdziałania, możliwości drzemiących w danej konfiguracji osób. Gry wydobywają zarówno wyzwania, jak i zasoby i wartości zespołu menedżerskiego. W tym przypadku, symulacja staje się wartościową, silnie integrującą częścią dłuższego procesu rozwoju zespołu, prowadzonego pod okiem doświadczonego coacha.

Joanna Średnicka
Autorka jest badaczką kultur organizacyjnych i polskich zespołów zarządzających. Jest także współwłaścicielką Pracowni Gier Szkoleniowych, firmy wyspecjalizowanej w projektowaniu i prowadzeniu budujących współdziałające zespoły treningów menedżerskich wykorzystujących gry i symulacje biznesowe.

Zacząć od fundamentów.

Zacząć od fundamentów.

Pomimo trudnych warunków dla prowadzenia biznesu, wiele organizacji zmaga się z problemami w pozyskaniu dobrych specjalistów i menedżerów.

Z badań przeprowadzonych przez międzynarodową firmę doradczą Towers Watson (*) wynika, iż pracodawcy niekoniecznie we właściwy sposób interpretują czynniki decydujące o atrakcyjności pracy. Z perspektywy pracowników – najważniejszym elementem jest atrakcyjny poziom wynagrodzenia gwarantowanego, bezpieczeństwo zatrudnienia i dopiero na trzecim miejscu – możliwość rozwoju kariery i rozwoju osobistego.

Pracodawcy uznają za główny czynnik przyciągania do pracy – możliwość rozwoju kariery, zaś płacę zasadniczą wymieniają na drugim miejscu.
Najwyższe znaczenie płaca zasadnicza posiada również dla utrzymania pracowników w organizacji. W tej kwestii zgodną opinię podzielają i pracodawcy, i pracownicy. Poza możliwością rozwoju kariery, trzecim ważnym czynnikiem utrzymania ludzi w firmie są dobre relacje z przełożonymi i zaufanie do wyższej kadry, nadającej firmie strategiczny kierunek działania.

Przytoczone wyniki badań, przeprowadzonych w kilkunastu krajach wskazują jak duże znaczenie dla zapewnienia firmie stabilnego zatrudnienia ma konkurencyjne wynagradzanie płacą zasadniczą.
Przeszło połowa badanych pracowników przyznaje, iż ich macierzysta firma słabo informuje o zasadach kształtowania płacy zasadniczej i krótko mówiąc, nie rozumieją oni podstaw decyzji płacowych.
Zatem, budując z własnej organizacji wspaniałe miejsce pracy, należy zacząć od fundamentów, w pierwszej kolejności zapewniając konkurencyjny i transparentny system kształtowania wynagrodzeń stałych, gwarantowanych.

Oczywiście nie zwalnia to pracodawców z obowiązku zapewnienia kompleksowej oferty korzyści (materialnych i niematerialnych) określanych jako Employee Value Proposition (EVP)

(*) Talent Management and Rewards Study, Global Workforce Study, Towers Watson 2014